浅谈投资、设计、施工一体化承包模式的优势与缺陷

BT的英文简称是Build-Transfer（建设-转让）是指项目总承包（投资方）出资建设，建成验收后再移交给业主（建设方）的建设模式。随着我国投资体制改革、经济发展、企业实力提升使BT模式有更广阔的市场前景。随着BT模式的发展，在政府许可下，具备相关资质的承包商可以组建联合体，通过强强合作，以投资、设计、施工一体化总承包方式承接规模较大、难度较高的项目。
1 、政府选择投资、设计、施工一体化模式的缘由
随着我国市场化经济的深入推进，城市化进程逐步加快，经济增长速度保持着高水平。经济的高速发展带来了对交通、市政、水务、电力等基础设施的迫切需求，而政府财力提升的幅度远低于城市基础设施投资增加的幅度，因此，政府逐步青睐于引入BT模式来推动城市基础设施的建设进程。
与传统的BT模式“投资—施工”总承包的方式相比，政府邀请一些具备相当实力的企业以“投资—设计—施工”一体化总承包模式承接大型高难度的基础设施项目，既合理利用了社会资源，又引入了市场竞争机制，得到更具社会化、专业化和商品化的服务。另此模式的引入，对项目的实施与过程的管理也有以下好处：
（1）有利于业主建设项目目标的实现。
传统的建设项目实施从广义上来说主要分为策划和实施两个阶段，从设计方案、初步设计、施工图设计到工程实施，不同单位的参与，往往由于前期策划的内容形成的设计任务书与完成的设计成果（施工图）之前存在一定的差异，而施工招标又是根据设计施工图来完成的，这导致了最终的项目完成内容与前期策划总是存在差异。“投资—设计—施工”一体化总承包使得业主可以更明确地对总承包单位提出其具体的要求，比如其建筑的功能性、项目进度、成本控制等，由于总承包单位一揽子承担了投资、设计、施工、安装、采购等一系列的工作，因此避免了以上工作阶段可能导致的偏差。
（2）有利于强化建设项目风险控制及转移。
在传统工程建设中，业主比较注重和强调的是施工阶段的项目管理，其开始的节点往往是在施工图完成之后，即设计单位完成施工图设计之后。但“投资—设计—施工”一体化总承包推进的节点一般从初步设计开始直到工程项目竣工交付，由此，减少了业主的协调工作与管控对象，也必然提升了工程总承包企业对工程项目进行全过程管理控制的意识。同时对工程总承包商整合社会资源，有效节约投资的能力提出了更高的要求。可以说，建设工程总承包已超出了设计单位机械地按业主要求设计和施工企业单纯地按图施工的意义，投资—设计—施工”一体化总承包带给承包商优化设计方案和加强施工技术创新的动力，也为业主和承包商降低成本、增收节支提供了利润空间。
（3）有利于提高建设项目运作效率。
实践证明，传统的建设生产模式日益显示出其勘察、设计、采购、施工各主要环节之间项目分割与脱节，建设周期长，效率低，投资效益差等缺点，既缺乏项目管理的程序和方法，又缺乏专门人才、经验和组织机构，因此无法积累经验或吸取教训，造成了建设项目的巨大浪费。在“投资—设计—施工”一体化总承包的工程项目实施中，由于工程总承包单位涵盖了建设工程中的融资、设计、采购、施工、安装等环节，就如同一台高效整合的机器，减小了建设工程各环节运行中出现的机械磨损，在降低能源损耗的同时，更为有效地完成既定的建设目标。
由此，政府选择投资、设计、施工一体化模式，一方面强化了投资风险约束机制，分散了建设法人的风险，减轻了政府融资代建的工作量，另一方面将投资、设计与施工这些项目建设的必要环节有机地组织在一起，能克服资金投入对施工组织的制约，也能避免设计思路与施工安排的脱节。对于政府而言，既节省了投资，又提高了工程建设管理水平，同时保证了建设目标的实现。
2、 投资、设计、施工一体化总承包模式的优势
基于BT项目采用投资、设计、施工一体化的模式，总体将有利于推进大型基础设施项目管理体制的创新，使得承包方在项目实施期间充分发挥技术优势、管理优势和资源优势，并与政府委派监管单位的管控能力形成优势互补，达成合作共赢的良好局面。这种模式具体优点在于以下方面：
（1）自觉建立服务意识，提高资源调集效率。
在BT模式下，投资方一般充当联合体总承包的牵头方，直接与政府发包单位进行具体事宜的交涉与沟通，行驶建设过程中项目业主的职责，同时归结于对集团内部的熟悉，可根据项目实施难度选择合适的承包队伍，通过利用设计与施工总承包合同条款中的约束与激励，集结内部优质的设计及施工资源，并根据项目实施过程中具体需求或配合过程的薄弱与缺陷，第一时间进行内部资源的调配与补充。
（2）创建内部沟通渠道，促使设计施工紧密合作。
在一体化模式中，集团统一部署现场集中办公，投资方与设计方分别设立现场服务前哨，各方可第一时间对现场即时问题展开讨论与协商。如此紧密的内部沟通促使施工方能更为准确地把控设计意图，有效缩短设计与施工间磨合期，令设计构思与施工操作尽可能达到“无缝衔接”；设计方将加强现象服务力量，并更为密切地融入施工过程中，除可为施工难度较大的措施与方案提供复核验算外，还可通过优化较为复杂的设计方案来降低项目实施的过程风险，有效避免工程浪费。投资方将上述所提及施工按图实施的精准度及设计配合施工的服务质量纳入对其履行合同的考核体系，对因施工与设计配合而产生的项目增量收益部分，建立共享机制，以促使联合体各方的利益趋同。
（3）提升整体品牌意识，高效促成精品工程。
在集团指定区域归属并制订区域市场“设计引领，投资带动”的经营策略之前，下属子公司基本为独立运作，各自为战，甚至在业务重叠部分出现相互竞争的现象。集团采纳投资、设计、施工一体化的模式承接大型项目，有效地促成了内部优势产业的结合，加速推动集团整体向城市大型基础设施建设综合服务商转型。作为集团内产业链的组成，一致的目标是维护着集团区域市场的可持续发展，虽有分工，共当风险。因此，集团的品牌效应促使投资、设计及施工单位自觉地提高责任心，相互支持，相互验证，避免了沟通中拖沓推委的现象。
3、“一体化模式”存在的缺陷
就目前基础设施建设展望而言，结合国家经济调控政策，“投资、设计、施工一体化总承包”是一种较为先进的承接模式，也逐步被地方政府广泛采纳。但当前“一体化模式”所存在的缺陷也是显而易见的。
（1）项目建设过程总承包联合体各方的利益点不同。
尽管项目采用投资、设计、施工一体化模式，设计、施工与投资单位可属于同一集团，但三家子公司均为独立法人，平行运作，分工各异，无行政管辖隶属，项目实施过程中部分关注与把控点不同，出于各自利益考虑，因此在项目的建设规模、内容、标准、施工进度等方面存在分歧，建设目标得不到应有的保证。
（2）各方虽分工不同，共担连带责任。
就总承包联合体而言，投资、设计与施工的职责分别属于集团公司下属市场化独立运作的专业子公司，却因项目的“承包模式”而捆绑一起，共担连带责任。子公司间工作成效相互关联，风险被无形扩大。
（3） 项目概算控制难度高，企业存在承担亏损的风险。
虽然项目采用投资、设计、施工一体化方式实施最终需得到政府的批准，但依据建设需求，联合体各单位介入项目时间点各不相同。设计单位在政府对“一体化模式”承包方案批准前，便参与了项目方案的比选与评审，方案中标后，完成了项目的初步设计及项目概算的编制。前期工作均为政府委派代建单位委托与组织，通常留给设计单位完成初步设计的时间并不充裕，对于实施难度较大，技术难度较高的大型工程，设计单位对项目实施细节及措施方案难以考虑周全，同时，可能对本地地质、水文条件、政策环境并不熟悉，造成初步设计深度不够，设计概算缺项较多。而经批复后的设计概算是政府对BT项目实施过程中投资控制的重要依据。考虑到“投资、设计、施工一体化”的特殊性，建设过程中“控制造价不突破概算”的任务便理所应当地转移至总承包方，一方面在技术上，承包方在过程中必须平衡与比较技术方案以及施工选材的经济性，“瞻前顾后、畏首畏尾”的技术攻关态度，势必造成项目整体推进局面的被动。另一方面在经济上，概算缺项及新型、特种、超规格材料价格上的差异必须在概算总盘内得以“消化”，若因此失控超概，企业很可能独自承担亏损的风险。
（4）“一体化模式”并不普及，难获地方政策的支持。
在国内，具备健全的投资、设计、施工一体化产业链的企业也并不多，因此以投资、设计、施工一体化模式承接项目的形式仍然较为新颖超前，在许多地方尚属首次。相比传统项目、传统模式，这样的模式很可能因为地方法律法规的缺失，让企业面临更为复杂的政策风险。例如投资方角色的介入，使得参建单位由常规项目的四方（业主、设计、监理、施工）变为五方，给建设前期证照的办理、建设过程资料的会签、项目完工档案的编制与建设竣工奖项的评比都增加了一定的操作难度，另投资、设计、施工模式的税收缴纳方式与地方税政制度冲突，地方税收征管系统难以实现BT项目营业税“分层抵扣、差额纳税”的原则，从而给企业带来重复交税的风险。
4、 结语

“投资、设计、施工一体化”总承包是一种新型建设模式，也日渐成为适应当前建设需求的主流模式。随着建设市场的需求，未来这样的模式一定会得到普遍推广，也会有以此为基础的衍生或衍变模式。当前，建设各方对“一体化模式”的认识仍停留在初级阶段，甚至多数人看来仅仅是投资+EPC的一种垫资施工方式，企业虽做到产业链联合，但未发挥好对资源的整合功能。总结相关经验，改变对于模式理解的错误观念，注重对缺陷及风险的把控与规避是企业与政府实现共赢的关键。